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UNE SORBONNE HUMAINE POUR SORBONNE UNIVERSITÉ Elections à la Faculté des Lettres 14 novembre 2017
UNE SORBONNE HUMAINE POUR SORBONNE UNIVERSITÉElections à la Faculté des Lettres 14 novembre 2017 

ARCHIVES DE LA CAMPAGNE 2016

Le projet que nous avons élaboré pendant la dernière campagne électorale nous semble garder toute son actualité. Aussi avons-nous souhaité le maintenir sur ce site. La nouvelle université n'offre aucune des garanties qui avaient été promises à la Faculté des lettres. La fusion une fois réalisée, tout est donc affaire de gouvernance, et rien d'autre.

 

 

1. Plus de démocratie

– Nous proposons une gouvernance collective, non aux mains d’une seule personne, mais représentée par une équipe complète, organisée de manière concertée, et répartissant les responsabilités. Nous sommes aussi opposés au cumul des responsabilités internes à l’Université parmi les membres de l’équipe présidentielle.

 

– Contre l’idée d’une gouvernance centralisée, qui implique une perte de proximité, nous proposons de créer un Comité de gestion, formé par des représentants de l’équipe présidentielle, des représentants BIATSS et des représentants étudiants. Ce Comité évoquera et réglera des questions concrètes, et pourra décider de les faire figurer à l’ordre du jour des Conseils centraux. Par ailleurs, des Comités de site seront formés – un Comité de site étant également prévu pour l’ESPE – afin de régler les problèmes propres à chacun. De telles structures paraissent nécessaires dans une université aussi éclatée, dans sa localisation, que la nôtre. Contre le système pyramidal dont nous nous écartons, nous appliquerons le principe de subsidiarité (de sorte que les problèmes seront traités plus rapidement, par la structure hérarchique la plus proche).

 

         – Une consultation régulière de toutes les composantes de l’université permettra de faire apparaître les besoins de chacune et d’y répondre spécifiquement. L’uniformisation du traitement des composantes nous paraît une contrainte et une limite nuisible à leur bon fonctionnement. Nous serons en particulier sensibles aux spécificités et au statut particulier du Celsa et de l’ESPE et respecterons leur autonomie. Pour prolonger un accord désormais ancien entre notre université et l’ESPE, l’autonomie des postes de celle-ci continuera bien sûr d’être garantie.

 

         – Nous nous engageons à mettre en place des mécanismes visant à solliciter et à impliquer l’ensemble de la communauté universitaire dans tous les grands choix engageant l’avenir de Paris-Sorbonne, ses personnels et ses étudiants. Est-il par exemple acceptable de décider de la disparition à très court terme de notre université sans avoir engagé une discussion préalable sur cette importante question ? Sur toute question engageant l’existence de notre université, nous recourrons au referendum ; sur les questions de politique générale, nous organiserons des consultations par composante.

 

          Une telle politique de consultation est bien différente de celle qui est actuellement conduite : la nomination récente d’une nouvelle Directrice Générale des Services, qui prendra ses fonctions le 1er février, soit deux semaines avant les élections, montre à quel point l’équipe actuelle fait fi du scrutin.

          Il est par ailleurs évident que l’extrême centralisation induite par la fusion prévue par l’équipe présidentielle actuelle compromettrait de tels fonctionnements démocratiques. La subsidiarité ne serait plus qu’un mirage.

 

 

2. Plus de transparence

– Nous souhaitons apporter une vraie transparence budgétaire à tous les niveaux : dotations, primes, réserves pour projets, etc.  Notre université, cela a été dit, a dégagé 4 millions d’euros une année, 3 millions d’euros l’année suivante ; nous savons que le Ministère en a repris une part, mais quel est son montant ? Et, à l’intérieur de notre université, quel est le montant des primes allouées et sur quels critères le sont-elles ? Quelle est la dotation de chaque composante, de chaque bibliothèque, de chaque équipe de recherche, etc. ?

 

– Nous souhaitons aussi une transparence au regard de la politique d’établissement et des grands projets de notre université : la fusion de celle-ci avec l’UPMC, annoncée de manière spectaculaire en septembre dernier, avait-elle été évoquée précédemment ? Nous rendrons compte à la communauté de notre université, par le biais du site, de notre situation à l’égard de la ComUE et de l’évolution de celle-ci. Nous rendrons compte également de tout ce qui concerne PSUAD (formations nouvelles, effectifs d’étudiants, changements dans l’organigramme), selon les mêmes modalités.

 

           – Nous prévoyons une réunion annuelle du Congrès (réunion du Conseil d’Administration et du Conseil Académique) afin que le Président y présente un compte rendu d’activité sur l’année écoulée. Ce compte rendu fera l’objet d’un vote d’approbation du Conseil d’Administration ; il sera public et diffusé ensuite sur le site de l’Université.

 

 

3. Plus de collégialité

 

        – Nous sommes opposés à une méthode de gouvernance autoritaire qui oublie parfois que nous sommes tous pairs. Nous souhaitons une gestion harmonieuse de l’université, plus ouverte aux initiatives de chacun en matière de projets d’enseignement ou de recherche et de partenariats, et plus fondée sur la confiance.

 

 

         – Nous sommes soucieux de préserver la mission de service public de l’université, et n’acceptons pas de la voir gérée comme une entreprise, avec la mentalité et les pratiques qui s’y rattachent (le licenciement de Madame Florence Renaudin, du Service de la Formation continue, n’en est qu’un exemple). Le départ récent de nombreux cadres BIATSS est révélateur d’un malaise. La souffrance au travail des BIATSS a par ailleurs été constatée par le médecin du travail, avant son départ. Ce malaise se situe d’abord dans le climat et les conditions de travail des BIATSS, dont l’engagement et la motivation ne sont souvent par reconnus, et dont le statut ne correspond pas toujours aux responsabilités exercées. Il se situe aussi dans le rapport entre ceux-ci et les enseignants. Un climat de travail harmonieux doit être restauré, gage également du bon fonctionnement de l’administration. A cette fin, une Vice-Présidence aux Ressources Humaines sera créée et complétera la fonction de professeur délégué aux moyens. Ce Vice-Président envisagera aussi la situation des BIATSS en CDD afin de limiter la précarité des contrats dans notre université.

 

         – Nous entreprendrons de renforcer les structures garantissant de bonnes conditions de travail. La présence bien trop brève, au cours de la mandature actuelle, d’un médecin du travail, souligne la faiblesse d’un tel équipement dans notre université. Nous faisons une priorité du recrutement d’un médecin du travail, du renforcement des infirmeries dans les différents sites. Nous créerons, conformément à l’obligation légale, une cellule pour lutter contre le harcèlement.

 

         – Nous nous engageons à lutter contre toute forme de discrimination entre les sexes, tant au niveau du recrutement que des carrières des personnels, notamment au moment des congés de maternité et parentaux. Nous rédigerons une charte déontologique qui vaudra pour tous les services de l’université, et à tous les moments d’une carrière : il n’est par exemple pas acceptable que l’on demande à une enseignante en congé de maternité de rattraper les heures d’enseignement non assurées, ou que l’on pose des questions discriminantes à des candidates au cours d’une audition, dans les procédures de recrutement.

 

 

4. Plus d'efficacité

         – Au niveau de l’administration de notre Université,

 

A) nous souffrons d’un évident manque de fluidité et d’une bureaucratie paralysante. Nous modifierons les procédures afin de favoriser la fluidité administrative. Nous initierons une progressive autonomie financière des composantes, qui pourront par exemple payer elles-mêmes les fournisseurs. Ce sera une manière de raccourcir les délais de paiement et de désengorger les circuits administratifs. Cette autonomie sera élaborée bien sûr avec un souci de rigueur et de contrôle de dépenses : les Finances opéreront les vérifications nécessaires ;

 

B) certains services administratifs sont dans un état de fonctionnement peu satisfaisant, et ce sera aussi la fonction du Vice-Président aux Ressources Humaines d’y remédier ;

 

C) de même, il existe des dysfonctionnements majeurs dans les rouages administratifs : APB fonctionne mal (certains cursus apparaissent comme complets alors qu’ils ne le sont pas ; la fermeture au 17 juin nous fait perdre de nombreux étudiants) ; il est par ailleurs impossible d’inscrire des étudiants au fil de l’eau, ou sur des fragments de diplôme (comme le fait l’INALCO) : or, ces voies stimuleraient les petites formations, ou les langues dites « rares ». APOGEE présente aussi des difficultés (les étudiants ne parviennent pas à s’inscrire à temps, ou n’apparaissent pas dans les listings ; les enseignants ne disposent pas d’un accès qui leur permette de rajouter un nom, ce qui conduit encore à augmenter la charge de travail des secrétariats) ; PROF est très lourd d’utilisation ; SIFAC, trop complexe, ne permet pas non plus aux directeurs de composante de vérifier aisément l’argent dépensé, et la procédure de remboursement des frais de colloque est par exemple bien trop lourde pour les invités étrangers. Tout cela crée un engorgement, un surcroît inutile de travail pour l’administration, et un retard de paiement des fournisseurs, de remboursement des collègues étrangers. Toutes ces procédures doivent être revues.

 

 

– Au niveau de la ComUE,

 

A) nous défendons la formule d’une fédération d’établissements, avec sa propre gouvernance et ses prérogatives (Conseils centraux, budget de l’Idex) plutôt que d’une fusion. Plus souple et respectueux de l’autonomie et de l’identité de chaque établissement, ce schéma présente aussi l’avantage d’être directement opérationnel, au lieu d’impliquer de profondes restructurations ;

 

B) plus rassurante, cette structure permettrait certainement plus aisément le retour dans la ComUE de l’université Paris II, qui sera notre priorité. Nous souhaitons aussi favoriser l’arrivée dans notre ComUE de l’Ecole des Chartes et peut-être de l’EPHE. Etendre ainsi la ComUE permettrait de compléter son champ disciplinaire en introduisant le droit et les sciences économiques. Cela permettrait aussi de renforcer le pôle des sciences humaines, d’apporter un rééquilibrage des forces par rapport à Pierre-et-Marie-Curie, et d’être concurrentiel par rapport à la ComUE « Sorbonne Paris Cité » où ces disciplines sont représentées dans plusieurs universités et établissements importants ;

 

C) une fédération d’universités rendrait également plus facile la collaboration avec d’autres établissements, extérieurs à la ComUE (nous disposons par exemple de codiplomations avec Sciences Po) ;

 

D) elle permettrait enfin de garantir l’Idex, en présentant une structure souple et homogène dont les orientations politiques et gouvernementales auraient été clairement définies. Une fusion présenterait au contraire une structure hétérogène, à deux étages : un énorme établissement résultant de la fusion de notre université avec l’UPMC, et par ailleurs des « satellites » – l’Université de Technologie de Compiègne (UTC), l’INSEAD, le Museum National d’Histoire Naturelle, le Centre International d'Etudes Pédagogiques (CIEP), le Pôle Supérieur Paris Boulogne-Billancourt (PSPBB). Or, nous savons que la clarté de la gouvernance est un critère déterminant pour le jury de l’Idex ;

 

E) cependant, comme ce choix doit être fait par la communauté de l’université, nous négocierons parallèlement un projet de fusion. Nous rechercherons des conditions qui nous sont moins défavorables que le projet actuel (offrir à l’UPMC une majorité des deux tiers lui permet de modifier les statuts, et de ne tenir compte d’aucun engagement pris à notre égard). Nous définirons également de manière précise les conditions (nom, organisation en composantes, organisation budgétaire, place des personnels BIATSS), afin de ne laisser aucune place à l’improvisation. Une fois ces conditions remplies, nous soumettrons à la communauté le choix entre la fusion et la fédération, sous la forme d’un referendum.

 

 

5. Plus de rayonnement

         Aucun doctorat honoris causa n’a été remis au cours de la dernière mandature, malgré des demandes insistantes : cela nous semble l’indice d’une perte de rayonnement de notre université qu’il convient de corriger.

 

         – Le rayonnement international doit être privilégié et rappeler ce que notre université signifie pour le monde :

 

A) les Relations internationales sont actuellement trop exclusivement concentrées sur quelques projets présidentiels, certes importants (PSUAD, Renmin, le projet brésilien, celui de Singapour). Mais d’une part, un projet aussi important que PSUAD n’a pas donné lieu au développement que l’on devrait en attendre – ce qui représente d’ailleurs pour notre université un manque à gagner important. D’autre part, ces quelques projets semblent presque exclusifs de toute autre initiative. De même, les partenariats internationaux fondamentaux semblent négligés : depuis 1946, c’est la première fois qu’un Président de la Sorbonne ne se rend pas à l’Institut français d’Athènes, où nous avons des accords historiques ; de même, c’est la première fois qu’un Président de la Sorbonne ne se rend pas aux importants CUF de Moscou et de Saint-Pétersbourg, dont notre université est membre fondatrice ;

 

B) pour remédier à cette situation, nous projetons de renforcer la structure : une Vice-Présidence aux Relations Internationales sera créée, à la place d’un simple professeur délégué ; le service des Relations internationales sera renforcé. Cette structure sera chargée de développer les conventions de recherche et les codiplomations internationales, dans un esprit d’ouverture et de complémentarité, sans privilégier un nombre limité de partenaires. Elle soutiendra aussi les projets de financement international, en aidant à l’élaboration des dossiers et à la recherche de partenaires.

 

C) dans la même perspective doit être absolument réamorcé un développement de la francophonie, à laquelle sont associés à la Sorbonne les noms de Senghor et d’Alphonse Dupront (Président fondateur de notre université), et qui doit pleinement participer du rayonnement du nom Sorbonne dans toutes les parties du monde grâce auxquelles la langue et la littérature françaises continuent d’exister. Une telle démarche va dans le sens inverse de la politique actuelle qui a conduit à supprimer récemment notre Centre International d’Etudes Francophones de la signalétique.

 

 

Le rayonnement doit regarder aussi l’animation de la recherche en général :

 

A) celle-ci ne peut être limitée à la seule transdisciplinarité. A côté de l’Idex, qui prend en charge les projets interdisciplinaires, il convient, à l’intérieur de notre université, de relancer la recherche disciplinaire, de renforcer et de développer les structures d’UMR existantes, ainsi que les structures internationales. Le partenariat avec les organismes de recherche, et notamment avec le CNRS, doit être favorisé, la fonction de l’université devant être de favoriser la création d’UMR (disciplinaires et interdisciplinaires).

 

B) la valorisation de la recherche doit être renforcée et soutenir les projets de recherche (ANR, mais aussi ERC), en aidant à la constitution des dossiers ;

 

C) la direction des EA et des UMR est la seule responsabilité administrative qui, dans notre université, n’est dédommagée ni par une décharge horaire, ni par une prime. Cette anomalie significative doit être corrigée ;

 

D) de même, les délégations au CNRS doivent être encouragées, et les semestres de CRCT favorisés ;

 

E) l’ESPE paraît écartée des activités de recherche. La difficulté vient du fait que ses membres se répartissent dans des équipes de recherche diverses, appartenant à différentes universités, et relevant de disciplines variées. Mais les chercheurs sont isolés au sein de l’ESPE. Nous proposons, en concertation avec le Directeur, de créer une « plate-forme de la recherche », susceptible de résoudre les questions de logistiques (voyages de recherche par exemple) et de favoriser les relations avec les administrations des centres de recherches des différentes universités concernées.

 

F) nous devons préserver la diversité des champs disciplinaires au sein des humanités, au plan de la recherche comme de l’enseignement. Car l’identité de la Sorbonne consiste sans doute à couvrir le champ le plus large possible des humanités, non à le restreindre. La suppression de certains postes (professeurs de Grec moderne, de Linguistique allemande médiévale, de Langue d’Oc, etc.), correspondant à des disciplines à faibles effectifs d’étudiants, participent d’une politique de pure rentabilité qui ne place pas les exigences scientifiques au premier plan. Le rayonnement d’une grande université s’établit sur la base d’une politique valorisant son originalité scientifique et l’intérêt intellectuel et patrimonial de sa recherche. Il ne s’agit pas de se soucier de ce que coûtent les disciplines, mais de ce qu’elles rapportent en termes de rayonnement, de richesse scientifique et de plus-value au plan de la formation des étudiants.

 

 

6. Replacer les étudiants au centre du projet

 

Au cours de la mandature actuelle, les budgets d’heures complémentaires ont été considérablement réduits, forçant les UFR à réduire le nombre de leurs enseignements, augmentant les effectifs d’étudiants par groupe, réduisant donc la qualité de la formation. Parallèlement, les Moocs, où les étudiants sont virtuels, ont représenté un investissement d’autant plus important du choix de plate-forme qui a été fait. L’effort fait en direction de formes virtuelles d’enseignement comme les Moocs ne suffit pas, même si nous souhaitons bien sûr poursuivre l’effort dans cette direction. Nous souhaitons replacer l’étudiant au cœur de notre projet de formation, afin de défendre une Sorbonne humaine : encadrement adapté au nombre d’étudiants, par des titulaires en nombre suffisant, anticipation des hausses d’effectif attendues d’ici trois ans.

 

         – Nous faisons une priorité de l’encadrement administratif des étudiants : cette année, du fait de l’absence de quatre vacataires à la Scolarité, les étudiants ont reçu leurs cartes très tardivement. Or, sans elles, ils ne pouvaient procéder à leur inscription pédagogique. Pour de nombreux étudiants, les cours ont commencé ce semestre avec beaucoup de retard. D’autres difficultés ont été générées pour eux par le retard de la remise de leurs cartes d’étudiants : Pass Navigo, inscriptions au CROUS, à la sécurité sociale, etc.

 

         – L’encadrement pédagogique doit aussi être renforcé : au cours de cette mandature, les budgets de tutorat, comme les vacations de bibliothèque, ont été considérablement diminués ; or l’effet du tutorat sur les résultats des étudiants en difficulté est toujours spectaculaire. Nous souhaitons par ailleurs développer, pour la préparation des concours, les colles et les concours blancs.

 

         – Afin de développer cet encadrement pédagogique, nous proposons de prendre en considération, dans les services, les colles et la correction des rapports de stage. Il est impossible de ne considérer que les heures d’enseignement effectuées, et de considérer que ce travail hors de la salle de classe est inexistant.

 

         – Nous souhaitons proposer, dans les UE d’option des différentes filières, des modules transdisciplinaires.

 

         – Nous projetons d’harmoniser, entre les différentes filières, le système d’évaluation autour de quelques principes : dans les UE évaluées en examen final, l’éventuel contrôle continu ne peut être pénalisant et compte pour la moitié lorsqu’il est supérieur à la note d’examen final ; dans les UE évaluées en contrôle continu exclusif, une session de rattrapage est prévue sous la forme de l’examen final.

 

         – Nous développerons les formations prenant en considération les étudiants salariés : la formation en alternance dans les filières professionnelles, l’apprentissage remplaçant ainsi favorablement les stages ; la « pédagogie inversée » dans le cycle de licence (système qui consisterait à utiliser la plate-forme moodle pour proposer des cours, lesquels seraient ensuite discutés et commentés dans des enseignements du soir ; ce système serait bien sûr organisé autour de quelques enseignements).

 

         – Nous souhaitons intégrer plus directement les étudiants dans la vie de l’université et laisser une place, dans le site de notre université, aux syndicats étudiants, comme du reste aux syndicats BIATSS.

 

 

7. Une Sorbonne humaine

         – Nous souhaitons une Sorbonne à taille humaine à l’exemple des grandes universités anglo-saxonnes qu’on nous cite souvent en exemple. L’université fusionnée atteindrait 57.000 étudiants (76.000 si Paris II nous rejoignait), soit bien plus que la gigantesque université Tsinghua en Chine (40.000). Harvard, Stanford, Cambridge, Oxford, comptent toutes moins de 20.000 étudiants.

 

– Une Sorbonne humaine, c’est rapprocher le plus possible les structures des usagers. Face à la massification de l’enseignement supérieur qui caractérise le système universitaire français, nous devons nous efforcer de maintenir, pour nos étudiants et nos personnels, des conditions de travail acceptables.

 

         – Une Sorbonne humaine, c’est tenir compte de la souffrance au travail des personnels administratifs de certains services et de certains sites de Paris-Sorbonne.

 

         – Une Sorbonne humaine, c’est une université qui, échappant à la logique d’entreprise, se définit comme un lieu de circulation du savoir, plaçant les étudiants et la recherche au cœur de son projet.

 

          – Une Sorbonne humaine, c’est une université qui défend les humanités, l’ensemble des humanités, comme disciplines d’enseignement et de recherche, mais aussi comme socle de valeurs éthiques visibles dans ses modes de fonctionnement.

 

 

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